La prédiction de Hinton, et ce qu’elle nous apprend
« Il faut arrêter de former des radiologues. » En 2016, Geoffrey Hinton, l’un des pères de l’intelligence artificielle, en était convaincu : d’ici cinq ans, le deep learning lirait les images médicales mieux qu’eux.
Dix ans plus tard, les radiologues manquent. À la Mayo Clinic, leur nombre est passé d’environ 260 en 2016 à plus de 400. Hinton lui-même a reconnu s’être trop focalisé sur l’analyse d’images.
Ce qui lui a échappé ? Un métier ne se réduit pas à sa partie technique. Car un radiologue ne fait pas que lire des clichés. Il comprend la question que se pose le clinicien, défend sa lecture en RCP, explique à un patient inquiet ce qu’il voit. Federico Bruno et Alessandra Splendiani, radiologues, le résument ainsi : la radiologie est une spécialité de consultation, pas un simple service de lecture.
Les économistes Daron Acemoglu et Pascual Restrepo l’ont montré : la technologie supprime rarement un métier. Elle en change les tâches, et donc la valeur des compétences qui comptent.
Ne pas opposer hard et soft skills
Dans un monde VUCA (volatil, incertain, complexe, ambigu), ou BANI selon le vocabulaire plus récent (fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible), l’expertise technique reste indispensable. Mais elle ne suffit plus.
Quand tout bouge, ce qui tient une équipe, c’est sa capacité à se parler, à décider ensemble, à traverser les tensions sans se défaire. Les compétences techniques permettent de faire le travail. Les compétences relationnelles et émotionnelles permettent de le faire ensemble.
Les deux se complètent. Le problème n’est pas qu’une organisation préfère l’une à l’autre. C’est qu’elle ne les traite pas avec le même sérieux.
Le piège du mot « soft »
Zach Mercurio, spécialiste du leadership, pose le bon diagnostic dans un article publié par The Optimism Company de Simon Sinek : les dirigeants savent que ces compétences comptent. Ce qui leur manque, ce n’est pas la conscience du sujet. C’est la rigueur.
Tout est dans le mot. Ce qui est « soft » paraît facile, accessoire, presque optionnel. Alors une journée de formation suffit. Deux modules en ligne, et retour au « vrai » travail.
Aucune organisation ne formerait un ingénieur ou un chirurgien de cette façon.
Les chiffres américains illustrent l’écart : selon l’enquête NACE 2025, 96 % des employeurs jugent la communication très importante chez les jeunes diplômés, mais 54 % seulement les estiment vraiment compétents.
Et la prise de conscience prend du temps. Valérie Vilgrain, cheffe du service de radiologie de l’hôpital Beaujon, a raconté devant ses pairs européens qu’il lui avait fallu des décennies pour mesurer l’importance de ces compétences.
Ce que je vois sur le terrain
Depuis vingt ans, j’accompagne des dirigeants, des CODIR et des équipes. Voici trois exemples, parmi bien d’autres, que je croise régulièrement.
Des chefs de service nommés pour leur excellence médicale. Jamais formés au management ni à la communication. Du jour au lendemain, ils doivent animer une équipe, arbitrer, recadrer. Ce n’est simple ni pour eux, ni pour leurs équipes.
Des CODIR techniques brillants qui ne se disent pas les choses. Chacun excelle dans son domaine. Mais dès qu’il faut aborder un désaccord, le silence s’installe. Le non-dit gangrène la relation, puis le management. Et c’est toute l’entreprise qui se fragilise.
Des managers formés au feedback… sans que rien ne change. Ils ont appris une technique. Or le problème n’était pas technique. C’était une question de posture.
C’est là que je rejoins Mercurio, en allant plus loin. Il parle de compétences relationnelles. Pour moi, les soft skills couvrent un champ bien plus large : la connaissance et la conscience de soi, l’intelligence émotionnelle, la juste posture, l’écoute, la capacité à coopérer et à traverser un conflit, l’adaptabilité et, pour le manager, le leadership. Aucune technique de feedback ne remplace ce travail-là.
Le vrai problème : un diagnostic bâclé
Parce que c’est « soft », le besoin est rarement analysé avec soin. Il reste flou, général. Et la réponse tombe à côté.
Mauvaise cible. Dans une équipe, un nouvel arrivant peine à trouver sa place. Le réflexe ? L’envoyer en formation communication. Alors que la difficulté vient souvent de l’équipe, qui ne sait pas l’intégrer.
Mauvais dispositif. Une personne manque de confiance en elle. Elle part en stage de communication ou d’intelligence émotionnelle. Ce dont elle avait besoin, c’était d’un coaching.
Or chaque besoin appelle sa réponse :
- la formation, pour acquérir des repères et des outils ;
- le coaching, pour un enjeu de posture ou de confiance ;
- le parrainage par un pair, pour apprendre au contact de quelqu’un qui est passé par là ;
- l’accompagnement par le manager, au quotidien ;
- le travail d’équipe, quand le problème est collectif.
Se tromper de cible ou de dispositif, c’est dépenser du temps et de l’argent pour rien. Et conclure, à tort, que « ces formations ne servent à rien ».
Concrètement, que faire ?
Mercurio propose de traiter ces compétences avec la même exigence que les compétences techniques. Je partage cette conviction. Voici comment je la traduis dans ma pratique.
- Diagnostiquer avant d’agir. Qui est concerné : une personne, un binôme, toute l’équipe ? S’agit-il de savoir-faire, de posture, de confiance, de fonctionnement collectif ? Le même soin qu’une panne technique.
- Nommer précisément. « Mieux communiquer » ne veut rien dire. « Oser exprimer un désaccord en CODIR » ou « recadrer sans humilier », si.
- Pratiquer en situation réelle. Savoir n’est pas savoir faire. Le co-développement ou le coaching d’équipe sur de vrais enjeux permettent d’essayer, d’être observé, de recevoir du feedback, de recommencer.
- Regarder ce que vivent les autres. Les outils de diagnostic sont un excellent point de départ pour comprendre ses préférences. Mais le vrai indicateur, c’est l’expérience de ceux qui travaillent avec vous.
Et chez vous ?
La prédiction de Hinton ne s’est pas réalisée parce qu’un métier ne se réduit pas à sa partie technique. Beaucoup d’organisations font la même erreur avec leurs managers.
Le relationnel n’est pas un supplément d’âme. C’est une compétence qui se diagnostique, se travaille et se pratique, avec la même discipline que le reste.
La dernière fois qu’un besoin « soft » est apparu dans votre équipe, qui a posé le diagnostic ? Et la réponse était-elle la bonne ? Racontez-moi en commentaire, ou écrivez-moi pour en parler.
Basée à Sainte-Foy-lès-Lyon, j’accompagne les dirigeants, les managers et les CODIR dans le développement de leurs compétences relationnelles et émotionnelles. Vous souhaitez développer les soft skills de vos managers à Lyon ou dans la métropole lyonnaise ? Partons de vos situations concrètes pour identifier le bon accompagnement : coaching individuel, coaching d’équipe ou co-développement.
Sources
- Zach Mercurio, Don’t Sleep on Soft Skills: 4 Steps to Stay Ahead, The Optimism Company, 14 octobre 2026
- Federico Bruno et Alessandra Splendiani, Soft skills in radiology: the human core of a technological specialty, BJR Open
- Hinton revient sur sa prédiction, The Decoder, d’après le New York Times
- Valérie Vilgrain à l’ECR, AuntMinnie
- NACE, Job Outlook 2025
