Ils prennent soin des équipes. Mais eux, qui prend soin d’eux ?
C’était le cœur de la table ronde que j’ai coanimée à l’invitation de Happy Work Solution.
Hôpitaux, cliniques, EHPAD, structures du social : les contextes diffèrent. Mais une réalité revient partout.
Cadres de santé, médecins chefs de service, directeurs d’établissement. Ils sont au cœur du système. Ils portent les équipes, les projets, les contraintes.
Et bien souvent, ils le font seuls.
Cet article prolonge nos échanges. Pour comprendre d’où vient cette solitude. Et pour ouvrir des pistes concrètes.
Le poids de l’histoire
Pour comprendre ce qui se joue aujourd’hui, il faut regarder d’où viennent ces métiers.
Le soin s’est construit entre l’Église et l’armée.
Dès le XIIe siècle, les ordres religieux organisent l’accueil des malades. Le soin est une vocation, exercée bénévolement. Il faudra attendre 1922 pour qu’un diplôme d’État d’infirmière voie le jour.
Les guerres, de la Crimée à 14-18, ont ensuite façonné la profession : discipline, rigueur, sens du devoir. En 1914, la France compte encore près de deux fois plus de religieuses soignantes que d’infirmières diplômées.
De cette double origine, le soin a hérité de valeurs fortes. La vocation. Le dévouement. Le respect de la hiérarchie. La loyauté envers l’institution.
Il a aussi hérité d’une répartition des rôles longtemps très marquée. Aux médecins, le plus souvent des hommes, le savoir et la décision. Aux infirmières, la présence, l’exécution… et souvent l’ombre.
Aujourd’hui encore, près de 9 infirmiers salariés sur 10 sont des femmes. Les choses ont beaucoup évolué. Mais ces représentations laissent des traces, notamment dans les relations entre médecins et cadres de santé.
Ces valeurs font la force du secteur. Elles expliquent l’engagement exceptionnel de nombreux professionnels.
Mais lorsqu’elles deviennent des obligations silencieuses, elles enferment. Tenir, plutôt que dire. Se donner, plutôt que se préserver.
Ce qui se joue dans les équipes
Sur le terrain, cet héritage a deux visages.
Il fait la force des équipes : une solidarité remarquable dans les coups durs, un sens du collectif qui permet de tenir des nuits, des crises, des épidémies.
Mais il crée aussi des fragilités, souvent invisibles de l’extérieur.
- Les désaccords se disent rarement en face. Ils circulent dans les couloirs, en salle de pause, ou remontent par d’autres canaux : la hiérarchie, les instances, parfois les organisations syndicales.
- Les tensions s’accumulent en silence. Jusqu’au jour où elles éclatent, parfois avec une violence qui surprend tout le monde.
- Toute l’empathie va au patient. Il en reste peu pour les collègues… et pour soi.
- L’urgence prend toute la place. Le soin passe avant tout. Les temps d’échange, de régulation ou de recul deviennent un luxe, quand ils existent.
- L’appartenance à son corps de métier est très forte. C’est une ressource. C’est aussi, parfois, une frontière entre médecins, soignants et administratifs. Le collectif fait bloc face à l’extérieur… et peine parfois à se parler à l’intérieur.
- Les absences / vacations sont nombreuses. Absences, postes vacants, recours à l’intérim : difficile de construire de la confiance quand les visages changent chaque semaine.
- Il y a nombre d injonctions contradictoires. Faire mieux avec moins. Prendre soin des équipes tout en tenant les budgets.
Dans ce contexte, demander de l’aide peut ressembler à un aveu de faiblesse. Dire non, à une faute. Exprimer un désaccord, à une prise de risque. Et reconnaître sa propre fatigue… à un manque de vocation.
Les managers se trouvent exactement là. Au point de rencontre de toutes ces tensions. Chargés de les apaiser, bien souvent sans espace pour déposer les leurs.
Trois managers, trois réalités
Tous portent cet héritage. Chacun le vit depuis une place très différente.
Le cadre de santé : entre proximité et autorité
Le plus souvent, il vient du soin. Hier infirmier, kiné ou manipulateur, aujourd’hui manager de ses anciens collègues.
Sa force : il connaît le terrain de l’intérieur. Sa difficulté : trouver la juste distance.
Certains protègent, amortissent, arrondissent les angles. Parfois trop. La relation devient très affective, et recadrer devient presque impossible.
Et lui, coincé entre l’équipe, les médecins et la direction, a rarement un espace pour déposer ce qu’il porte.
Le médecin chef de service : expert reconnu, manager improvisé
Il a été choisi pour son excellence médicale. Rarement pour ses compétences managériales.
Il a appris à décider vite, à trancher, à porter la responsabilité du diagnostic. Des qualités précieuses au bloc. Plus délicates à transposer dans la conduite d’une équipe.
Le management, il l’apprend souvent sur le tas. Ce n’est que depuis 2022 qu’une formation doit lui être proposée dans les deux mois suivant sa nomination.
Le directeur : garder le cap sous pression
À l’hôpital, il répond aux exigences de l’ARS. En EHPAD, il compose aussi avec le conseil départemental, qui finance une partie de l’activité.
Contraintes budgétaires, difficultés de recrutement, évaluations, projets de transformation. Et, en face, des équipes fatiguées qui attendent du sens et de la reconnaissance.
Il doit décider, porter des choix parfois impopulaires, tenir. Souvent sans pouvoir montrer ses propres doutes.
Faire équipe : une évidence sur le papier
Les textes les invitent à travailler ensemble. Depuis la loi HPST de 2009, le chef de pôle est assisté de collaborateurs, le plus souvent un cadre supérieur de santé et un directeur délégué : c’est le trio de pôle. En juin 2020, le rapport Claris recommande de « faire du chef de service et du cadre de santé un binôme managérial équilibré et opérationnel ».
Dans les faits, ils viennent de mondes très différents. Formations, cultures, langages, rapports au temps. Faire équipe ne se décrète pas. Cela se construit.
Prendre soin des managers : par où commencer ?
J’ai une conviction, forgée en vingt ans d’accompagnement : une équipe va rarement mieux que celles et ceux qui l’encadrent.
Prendre soin des managers, ce n’est pas leur demander de tenir un peu plus. C’est agir à plusieurs niveaux.
Pour chacun : retrouver sa juste place
- passer d’expert reconnu à manager légitime
- être proche sans tout porter
- recadrer sans abîmer la relation, même avec d’anciens collègues
- reconnaître ses propres émotions, pas seulement celles des autres
- ne plus confondre engagement et sacrifice
Le coaching individuel offre cet espace. Un lieu pour déposer ce qui pèse, prendre du recul, et repartir avec plus de clarté.
Entre pairs : sortir de la solitude
Les managers du soin se posent souvent les mêmes questions. Ils se les posent rarement ensemble.
Le co-développement change la donne. En petit groupe, chacun apporte une situation réelle. Les autres questionnent, éclairent, proposent.
Chacun repart avec des pistes concrètes. Et surtout, avec le sentiment de ne plus être seul.
En équipe de direction : construire de vraies alliances
Binôme chef de service et cadre de santé, trio de pôle, comité de direction d’un EHPAD. Ces duos et ces équipes ont besoin de temps pour clarifier les rôles, se dire les choses et décider ensemble.
Le coaching d’équipe et les séminaires créent cet espace, souvent absent du quotidien.
Pour l’organisation : objectiver avant d’agir
Les impressions ne suffisent pas. Un diagnostic de qualité de vie au travail, comme Wellscan, permet de repérer ce qui épuise… et ce qui ressource. Il croise le regard des managers et celui des équipes.
Car une formation, un coaching ou un séminaire n’ont de sens que s’ils répondent à ce qui se vit vraiment.
Prendre soin des managers, c’est permettre au soin de durer
Les valeurs du soin sont précieuses. Il ne s’agit pas de les abandonner.
Il s’agit de les libérer de ce qu’elles ont parfois de sacrificiel. Pour que l’engagement ne se paie plus en épuisement. Et pour que celles et ceux qui encadrent ne portent plus tout, seuls.
Une organisation vraiment humaine ne demande pas à ses managers de se dépasser indéfiniment. Elle leur donne les moyens de durer.
Et vous qui managez dans le soin : qui prend soin de vous ?
Si la question résonne, parlons-en. Un premier échange suffit parfois à regarder la situation autrement.
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